Loi 27 risques psychosociaux : ce que l’employeur doit faire

Loi 27 risques psychosociaux : que doit faire un employeur québécois pour intégrer la santé psychologique à sa prévention? La démarche commence par une obligation essentielle : identifier les risques présents dans le travail et les prendre en charge. Le stress lié à l’organisation du travail, le harcèlement et la surcharge ne doivent donc pas être traités uniquement comme des difficultés individuelles.

La Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST) modernisée intègre les risques psychosociaux aux risques à identifier. Pour l’employeur, l’enjeu consiste à examiner les conditions de travail, à choisir des mesures adaptées et à vérifier leur efficacité. Voici les repères à connaître et des pistes concrètes pour passer à l’action.

En bref

L’employeur doit identifier et prendre en charge les risques psychosociaux dans sa démarche de prévention; ces risques figurent parmi ceux à identifier à l’article 59 de la LSST. Selon les repères de la CNESST, les établissements de 20 travailleurs et plus doivent élaborer leur programme de prévention d’ici le 1er octobre 2026, puis le mettre à jour chaque année. Pour les établissements de 19 travailleurs ou moins, les nouvelles modalités sont en vigueur depuis le 1er octobre 2025.

Identifier les risques psychosociaux : regarder le travail réel

Un risque psychosocial peut être lié à la façon dont le travail est organisé, aux pratiques de gestion ou aux relations entre les personnes. L’objectif n’est pas de poser un diagnostic sur les employés. Il s’agit plutôt de repérer les situations de travail susceptibles de nuire à leur santé psychologique.

Une surcharge persistante, des priorités contradictoires ou des comportements humiliants sont des situations à examiner. Le stress peut constituer un signal, mais il faut aussi chercher ce qui l’alimente : délais difficiles à respecter, manque de soutien, consignes imprécises ou tensions non réglées.

Pour amorcer ce portrait, l’employeur peut combiner des échanges avec les équipes, l’observation du travail et l’analyse des difficultés rapportées. Ces questions peuvent guider la discussion :

• La quantité de travail est-elle réaliste compte tenu du temps et des ressources disponibles?
• Les responsabilités et les priorités sont-elles suffisamment claires?
• Les travailleurs peuvent-ils demander de l’aide lorsqu’une difficulté survient?
• Des comportements irrespectueux, du harcèlement ou des conflits récurrents sont-ils signalés?
• Les changements sont-ils expliqués assez tôt pour permettre aux équipes de s’adapter?

Quelles échéances retenir selon la taille de l’établissement?

Les modalités de prévention varient selon la taille de l’établissement. Il importe donc de distinguer les deux groupes plutôt que d’appliquer le même calendrier à tous les milieux de travail.

Ces dates ne remplacent pas une démarche concrète sur le terrain. Préparer un document sans examiner les conditions de travail ne permet pas, à lui seul, de prendre en charge les risques repérés. À l’inverse, les actions déjà réalisées gagnent à être structurées pour faciliter leur suivi.

Pour vérifier les modalités applicables à votre situation, consultez la [CNESST](https://www.cnesst.gouv.qc.ca/fr), source de référence pour les mécanismes de prévention et les risques psychosociaux liés au travail.

• 20 travailleurs et plus : programme de prévention à élaborer d’ici le 1er octobre 2026, puis à mettre à jour chaque année.
• 19 travailleurs ou moins : nouvelles modalités en vigueur depuis le 1er octobre 2025.

Prendre en charge les risques : agir, puis vérifier

Après l’identification, la prévention doit se traduire par des mesures adaptées aux problèmes observés. Une activité de sensibilisation peut être utile, mais elle ne corrige pas, à elle seule, une charge de travail irréaliste ou des pratiques de gestion qui entretiennent les tensions.

Une méthode simple consiste à prioriser les situations, à désigner une personne responsable de chaque action et à prévoir un moment pour évaluer les résultats. Consigner les constats et les décisions aide à garder le cap et à éviter que les mêmes problèmes reviennent sans réponse.

Le suivi devrait porter sur les changements vécus par les équipes : les priorités sont-elles plus claires? Le soutien est-il accessible? Les situations problématiques sont-elles traitées? Les réponses permettent d’ajuster les mesures plutôt que de présumer qu’elles fonctionnent.

• Surcharge : revoir les tâches, les délais, les ressources et les priorités.
• Manque de clarté : préciser les rôles et les attentes.
• Tensions relationnelles : intervenir sur les comportements et clarifier les façons de collaborer.
• Manque de soutien : rendre les gestionnaires disponibles et faciliter les demandes d’aide.

Former les gestionnaires sans leur confier un rôle de thérapeute

Les gestionnaires ont besoin de repères pour reconnaître les signaux préoccupants, écouter avec respect et intervenir sur l’organisation du travail. Leur rôle n’est pas de diagnostiquer une personne, mais de traiter les enjeux qui relèvent de leurs responsabilités et d’orienter vers les ressources appropriées au besoin.

Des formations en communication, en leadership, en gestion d’équipe, en gestion du stress et du temps peuvent soutenir cette démarche. Elles doivent toutefois compléter les mesures organisationnelles, et non faire porter aux travailleurs toute la responsabilité de s’adapter.

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Cet article présente de l’information générale et des pistes pratiques; il ne constitue pas un avis juridique. Pour confirmer vos obligations particulières, référez-vous à la CNESST ou à un professionnel du droit.